战略驱动是工业时代的最佳模式

　　在工业时代，论资排辈的基础是职级与职务，在那个时代，在岗位上恪尽职守就是对企业最大的贡献方式，因此以岗位与人的级别为目标进行激励是最为合适的，简单的来说就是级别越高者所受到的激励也越大。

　　本质上来说，论资排辈的模式只能改善人的劳动效率。美国企业的崛起伴随着它们对战略管理的注重，有一整套层层分解战略到绩效目标的方式方法，并且通过目标奖金的概念与机制设计将激励与绩效相辅相成，这种方式扩张到来高级管理人层面甚至扩展到了占比颇高的产期股权激励。此管理逻辑将从经营层到员工的切身利益与战略目标的阶段性实现绑定，能够保证资源与能力为战略需求所用，是美国企业在战后合理运用全球充分竞争市场实现迅速赶超的秘诀所在。

　　于是，国内各行业的领先企业在取得了初期的快速成长后，纷纷效仿这种战略驱动的模式，一定程度上解决了规模发展中的效率与激情问题，但依旧没有突破，原因在与这种模式尽管鼓励了人才的创新精神、合作精神，但依然从企业角度进行管理，将人才依据战略需求进行剪裁，并未真正实现“以人为本”，所以说国内激励制度还停留在2.0时代。

　　对于企业说，精英模式是长期保持企业品牌地位的行业高级人才，对外注重市场以及客户价值的产出，对内注重知识体系的分享与传承，对这两部分的认可与激励自然是需要具备相当竞争力的，领先智库型公司，比如咨询公司、设计公司、IT 公司等，采取这种模式的较多，在国内市场上此类企业几乎是外资品牌，真正意义上上采用精英的本土化企业并不多见，而外资品牌是否能够继续保持这样的激励制度，也需要经受住网络时代知识经济模式的对抗。

　　互联网时代，激励机制需要使人性绽放

　　在这个信息爆炸、知识共享的时代，精英模式赖以生存发挥作用的封闭基础发生了变化。另一方面大规模定制可能成为了可能与趋势，企业与客户的边界也将愈发模糊。企业的成功不再依赖于拥有多少资源，而在于企业能创造多少资源。

　　除了互联网平台型企业，越来越多的企业开始采取便捷化的平台运用模式，将非核心的项目外包出去，比如耐用消费品企业;或是将重资产通过金融手段出售权益、保留核心的运营部分，比如商业地产企业。在这个过程中，人—而非资产的增值作用愈发明显，反映了企业能够多大程度上响应用户的需求、塑造与用户之间的关系。

　　伴随互联网时代的到来，尤其是在受到影响巨大的国内，人的社会化本性得到了真正解放的契机，可以破除层级关系，根据人的意愿、能力、承担的责任、创造的价值进行激励。

　　当前，国内一些轻资产的服务类公司真正尝试以产品为主，进行利益共同体价值分享机制。这种模式的实现首先需要基于对业务本质深入理解的精心的机制设计，内部计价机制(或贡献判定机制)与利益提成机制是关键，其次在实施中不存在绝对的科学，这是需要互动、互惠、让利的成年人间的游戏。

　　此外，并不是这个时代所有的企业都适合采取这样的激励模式，不同企业可能存在多种激励模式并存的情况，通常来说，基础技术类工作不宜采取这种激励方法，一方面是即使的市场价值导向分离更有利于潜心研究与长程思维，另一方面企业的核心竞争力也需要留在企业本身上，为前端构建结实的 “大后方”。而仍以重资为主的企业也不适用，因此，企业在构建互联网时代激励模式时需要先考量自身适配性，因地制宜地进行整改。